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SCARF Modell

Es ist dir wahrscheinlich bereits aufgefallen, das moderne ManagementansĂ€tze und FĂŒhrungstheorien gern mit Akronymen arbeiten. Diese SonderfĂ€lle von AbkĂŒrzungen, bei denen bestimmte Wortgruppen abgekĂŒrzt auf ihren ersten Buchstaben zu einem neuen Begriff zusammengesetzt werden, machen viele der innovativen AnsĂ€tze besonders anschaulich. Typische Beispiele wie VUCA oder BANI bleiben schnell im GedĂ€chtnis haften. Etwas Ă€hnliches gilt fĂŒr das Akronym SCARF, das der gleichnamigen SCARF-Methode Sinn und Bedeutung gibt. Mit SCARF lernst du hier ein maßgebliches Konzept des Neuroleadership kennen.

Das SCARF-Modell

Es kann in seiner praktischen Umsetzung die ProduktivitĂ€t in Arbeitsteams erheblich steigern helfen. Dabei macht es bestimmte menschliche Reaktionen der Teammitglieder wissenschaftlich erklĂ€rbar. Das kann die Zusammenarbeit insbesondere in Projektteams erleichtern. Nicht jeder Konflikt erscheint dann als dramatisches Ereignis und bedroht nicht mehr den Projekterfolg. Viele typische menschliche Verhaltensweisen und Konflikte können mit SCARF als das angesehen werden, was sie letztendlich sind: NatĂŒrliche Reaktionen des menschlichen Gehirns auf bestimmte Szenarien und Impulse von außen.

Was ist Neuroleadership?

In den letzten Dekaden konnten mit innovativen Untersuchungsmethoden in den Neurowissenschaften interessante Erkenntnisse ĂŒber die Funktion des menschlichen Zentralnervensystems einschließlich des Gehirns gemacht werden. Mit modernen bildgebenden Verfahren gelang es zum Beispiel, bestimmte Reaktionen bei der InformationsĂŒbertragung zwischen einzelnen Synapsen im menschlichen Gehirn sichtbar zu machen. Es konnte etwa gezeigt werden, welche Bereiche des Gehirns bei welchen Gedanken oder Handlungsweisen besonders aktiv sind. Begriffe wie Belohnungssystem oder emotionales System sind vielen von uns heute schon gelĂ€ufig, wenn es um BedĂŒrfnisse und Verhaltensweisen von Menschen geht. Dabei wissen wir heute auch recht genau, wie beispielsweise Ängste entstehen, wenn GrundbedĂŒrfnisse oder Ziele eines Menschen von diesem als bedroht angesehen werden können. Ebenso entsteht ein WohlgefĂŒhl, wenn von außen ein Impuls eintrifft, der als Belohnung angesehen wird. Hier werden in verschiedenen Bereichen im Gehirn bestimmte Teilsegmente aktiv wie etwa die Amygdala bei Bedrohungen. Es spielt sich das ab, was von vielen Wissenschaftlern, aber auch Laien als primitive Reaktion bezeichnet wird. Im Falle einer Bedrohung flĂŒchten wir, greifen wir an oder stellen uns tot. Umgekehrt fĂŒhlen wir uns wohl und leisten mehr, wenn unser Belohnungssystem aktiviert wird. Wir sind dann auch kooperationsbereiter und lernwilliger. Können wir bewusst und gezielt das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn aktivieren? Genau darauf steuert das Neuroleadership mit dem SCARF-Modell zu.

Die Verarbeitung Ă€ußerer Impulse erfolgt im Gehirn Ă€ußerst schnell. In nur wenigen Sekunden entscheiden die Nervenzellen, ob ein Impuls eine Bedrohung oder eine Belohnung darstellt. Neuroleadership verknĂŒpft die Erkenntnisse der Neurowissenschaften mit modernen Managementtheorien. Die Bezeichnung Neuroleadership prĂ€gten der Unternehmensberater David Rock und der Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz. Hinter dem Neuroleadership verbergen sich methodische AnsĂ€tze und Strategien, die es unter anderem ermöglichen, mit bestimmten VerĂ€nderungen und Entwicklungen in Unternehmen auf der FĂŒhrungsebene besser umzugehen. Dabei wird das Belohnungssystem in den Managementansatz einbezogen.

SCARF – das Akronym der GrundbedĂŒrfnisse

David Rock ging es bei der Entwicklung des SCARF-Modells vor allem darum, im mehrjĂ€hrigen Austausch mit fĂŒhrenden Neurowissenschaftlern Muster zu identifizieren, die sich positiv auf Leistung, Lernbereitschaft und weitere Eigenschaften gesunder Unternehmensumfelder wie Kooperation auswirken.

SCARF steht fĂŒr

  • Status – dt. Status
  • Certainty – dt. Sicherheit
  • Autonomy – dt. Autonomie
  • Relatedness – dt. Zugehörigkeit
  • Fairness – dt. Fairness

Die Stichworte bezeichnen typische GrundbedĂŒrfnisse, die wir Menschen in jedem Umfeld menschlicher Beziehung haben. Das gilt dann ebenso fĂŒr ein unternehmerisches Umfeld. Rock spricht in diesem Zusammenhang auch von den 5 SCARF-Dimensionen, weil diese 5 GrundbedĂŒrfnisse das Belohnungs- und Bedrohungssystem des menschlichen Gehirns besonders intensiv aktivieren. Unser Gehirn ĂŒberwacht stĂ€ndig sehr aufmerksam, wie es um die ErfĂŒllung dieser 5 Faktoren in bestimmten Situationen bestellt ist. Auf den Punkt gebracht: Defizite bei diesen BedĂŒrfnissen wirken wie eine Bedrohung auf uns, die ErfĂŒllung der BedĂŒrfnisse wie eine Belohnung.

Die SCARF-Dimensionen im Detail

Der Status

diese Dimension bezeichnet eine Position von Teammitgliedern im VerhĂ€ltnis zu den anderen Teammitgliedern. Wir wĂŒnschen uns hier, dass unsere Kompetenz anerkannt und unsere Leistung gewĂŒrdigt wird. Im Umgang mit dem Status kann es sinnvoll sein, die Anerkennung tatsĂ€chlich in Bezug auf die Leistung zu erklĂ€ren und nicht bezogen auf die Person. Die WĂŒrdigung einer Person erhöht den Status des GewĂŒrdigten zulasten des Status anderer Teammitglieder.

Die Sicherheit (Certainty)

Hier sind Vorhersehbarkeit, StabilitĂ€t und Transparenz des Arbeitsumfeldes angesiedelt. Manche Menschen reagieren intensiv selbst auf kleinere Verschiebungen in diesen Bereichen. Sie empfinden es dann so, als wĂ€re ihre Sicherheit insgesamt gefĂ€hrdet. Damit können VerĂ€nderungen zu einer Bedrohung erwachsen und werden in der Folge unter UmstĂ€nden heftig bekĂ€mpft. Allerdings sind die Menschen hier verschieden. WĂ€hrend einige neugierig auf VerĂ€nderungen reagieren, wehren andere diese scheinbare Bedrohung sofort ab. Diesem Faktor kann man im Team entsprechen, indem ein verlĂ€sslicher und nachvollziehbarer Rahmen fĂŒr die Arbeit geschaffen wird.

Die Autonomie (Autonomy)

Menschen sind per se freiheitlich und unabhĂ€ngig ausgerichtet. In diesem kann man Autonomie als etwas verstehen, das in einem bestimmten Umfeld die freie Gestaltung und Kontrolle jedes Einzelnen ermöglicht. Im Arbeits- und Projektplanungsbereich geht es dabei wesentlich um EntscheidungsspielrĂ€ume. Nicht alle Menschen empfinden eine intensiv ausgeprĂ€gte Autonomie als positiv. Einige Teammitglieder können sich bedroht fĂŒhlen, wenn ihre EntscheidungsspielrĂ€ume als zu groß empfunden werden. Hier muss in einem Team eine Balance zwischen Fremdbestimmtheit und Autonomie gefunden werden.

Die Verbundenheit (Relatedness)

Menschen entwickeln in Gruppen ein ZugehörigkeitsgefĂŒhl. Das gilt auch fĂŒr Arbeitsteams. Ist die Zugehörigkeit bedroht, weil sich ein Teammitglied beispielsweise ausgeschlossen fĂŒhlt, wird das als bedrohlich und schmerzhaft empfunden. Dieses Schmerzempfinden geht zurĂŒck auf eine archaische Struktur. In frĂŒheren Zeiten konnte der Ausschluss aus einer Gruppe lebensbedrohlich sein. Anders ausgedrĂŒckt, wir Menschen sind soziale Wesen. Wir wĂŒnschen uns soziale Zugehörigkeit. Bei der Arbeit in einem Team muss dieser Aspekt berĂŒcksichtigt werden, damit sich kein Teammitglied ausgeschlossen fĂŒhlt. Gerade die Dimension Verbundenheit hat einen hoch emotionalen Charakter.

Fairness

Wie Zugehörigkeit wĂŒnschen sich Menschen Gerechtigkeit. Empfinden wir in einem Arbeitsumfeld, dass es gerecht zugeht, ist das ein positives GefĂŒhl. Haben wir dagegen das GefĂŒhl, dass es ungerecht zugeht, schafft das ein Klima der Bedrohung. Wir reagieren auf diesen Aspekt hĂ€ufig sehr sensibel. Im Team mĂŒssen wir achtsam mit dieser Dimension umgehen, damit bei einzelnen Teammitglieder nicht das GefĂŒhl der Ungerechtigkeit entsteht.

Neben diesen Beschreibungen zu den Dimensionen bieten sich auch bestimmte Fragestellungen an, die die jeweilige Dimension exakt auf den Punkt bringen:

  • Der Status – sind wir besser oder schlechter, beziehungsweise ebenso wichtig wie andere?
  • Die Sicherheit – wie berechenbar ist unser Umfeld, und was haben wir fĂŒr die Zukunft zu erwarten?
  • Die Autonomie – bis zu welchem Grad sind wir selbstbestimmt und haben Kontrolle ĂŒber unser Leben?
  • Die Zugehörigkeit – fĂŒhlen wir uns mit den anderen sicher, gehören wir dazu?
  • Die Fairness – haben wir das GefĂŒhl, gerecht oder ungerecht behandelt zu werden?
Scarf ModellPin
SCARF: Status – Certainty – Autonomy – Relatedness – Fairness

Das SCARF-Modell als FĂŒhrungsstil

Rock unter anderem in seinem Buch „Your Brain at Work“ wie SCARF eine ErklĂ€rung dafĂŒr bietet, warum sich Menschen in einer unternehmerischen Umwelt in bestimmter Weise erhalten, wenn sie mit unterschiedlichen Impulsen und Situationen konfrontiert werden. Ebenso soll das SCARF-Modell aber auch FĂŒhrungsansĂ€tze aufzeigen, die es ermöglichen in einem unternehmerischen Umfeld in Einklang mit den biologischen VorgĂ€ngen im menschlichen Gehirn eine WohlfĂŒhlatmosphĂ€re zu schaffen. Das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn soll angesprochen werden. WertschĂ€tzung, Kooperation und anderen positiv besetzte ZustĂ€nde dominieren in einer SCARF- gesteuerten Umgebung.

SCARF in der Praxis

Was kann ein Blick auf SCARF in der Zusammenarbeit bewirken?

Ein typisches Szenario in einem Arbeitsteam: Das Teammitglied A ist zurzeit mit seinem Aufgabenbereich sehr gut ausgelastet. Aus diesem Grund bestimmt der Teamleiter B, dass A zunĂ€chst nicht in das neue Projekt eingebunden wird. Folgerichtig wird A auch nicht zum ersten Projekt Meeting eingeladen. Wird der Vorgang fĂŒr A nicht transparent gemacht, kann dieser die ausgebliebene Einladung als Bedrohung fĂŒr die Dimensionen Zugehörigkeit und Status verstehen. Deshalb wertet er im GesprĂ€ch und bei einem Folge Meeting das neue Projekt ab.

Lösung: Die beiden Dimensionen Status und Zugehörigkeit sollten im Hinterkopf verbleiben, wenn jemand aus nachvollziehbaren GrĂŒnden nicht in einen Vorgang oder ein Projekt eingebunden wird. Hier geht es um Kommunikation und Transparenz, um eine subjektiv empfundene Bedrohungslage gar nicht erst entstehen zu lassen.

Eine weitere hĂ€ufig vorkommende Situation: Der Teamleiter B möchte das Teammitglied C bei einer schwierigen Tabellenkalkulation unterstĂŒtzen. Er stellt dabei nicht die Kompetenz von C in Abrede, hĂ€lt die Aufgabe aber fĂŒr so groß, dass seine UnterstĂŒtzung hilfreich sein könnte. Das Teammitglied C könnte sich hier bei mangelnder Kommunikation und Transparenz in seiner Autonomie bedroht fĂŒhlen. Dementsprechend reagiert der Betroffene gegenĂŒber B vielleicht abwehrend und aggressiv.

Lösung: Auch hier ist eine transparente Kommunikation im Vorfeld unabdingbar, um MissverstÀndnisse zu vermeiden.

Interessant ist bei beiden genannten Beispielen, dass in bester Absicht gehandelt wurde, dass aber dennoch Bedrohungssituationen fĂŒr bestimmte Dimensionen bei beteiligten Teammitgliedern entstehen konnten. Die beste Absicht nutzt also nichts, wenn sie nicht entsprechend eindeutig kommuniziert wird.

Gut gemeint ist oft nicht gut gemacht.Click to Tweet

Noch ein Beispiel: Der Teamleiter B nimmt ein weiteres Teammitglied D auf, weil der Arbeitsanfall in einem Projekt so groß ist, dass er die personelle UnterstĂŒtzung fĂŒr notwendig hĂ€lt. Wird ĂŒber diesen Aspekt nicht gesprochen, könnten sich andere Teammitglieder beispielsweise in ihrem Sicherheitsbereich und bei ihrem Status bedroht fĂŒhlen.

Lösung: Auch hier geht es wieder um transparente Entscheidungen und eine gute Kommunikationsstruktur.

In allen geschilderten Konfliktsituationen kann die Arbeit mit dem SCARF-Modell dabei helfen, echte Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen. Das Modell weckt VerstĂ€ndnis fĂŒr Reaktionen von Menschen im gegenseitigen Miteinander, die diese aufgrund neuronaler Automatismen im menschlichen Gehirn teilweise kaum beeinflussen können. Sie werden sich ihrer Motivation fĂŒr bestimmte Reaktionen auch oft nicht bewusst. Wird hier im Team angemessen reagiert, beziehungsweise idealerweise schon proaktiv im Vorfeld eine mögliche Bedrohungslage fĂŒr die klassischen Dimensionen in Betracht gezogen, kommt es erst gar nicht zu konfrontativen Abwehrreaktionen. Es ist wichtig zu verstehen, dass diese teilweise emotionalen Abwehrreaktionen nichts mit der Sachebene in der Teamarbeit zu tun haben. Es handelt sich hingegen um stark subjektive Empfindungen, die gerade nicht sachlich begrĂŒndet sind. Man könnte auch sagen, bestimmte Verhaltensweisen triggern automatisierte neuronale Reaktion. Es gilt hier ein GefĂŒhl fĂŒr das GegenĂŒber und sich selbst zu entwickeln. Dabei kann das SCARF-Modell dazu beitragen, konfliktfreier und effektiver zusammenzuarbeiten.

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