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T-Shaped Skills (Modell)

Team: kein Raum fĂŒr Rockstars und Experten Egos

Das Thema war einer der großen Aufreger in meinem letzten Workshop, deswegen widme ich diesem Thema mal einen eigenen, kleinen Artikel: Wir hatten ĂŒber agile Teams, gemeinsame Planung und Austausch gesprochen. In der abschließenden Fragerunde kam noch ein KlĂ€rungswunsch auf, den ich dann mittels des T-Shape Skill-Modelles erklĂ€rt habe.

„Und damit kommst Du jetzt, 20 Minuten vor dem Ende.“

Wow! Da ist irgendwas am Vormittag schon schief gelaufen 


Was bedeutet T-Shaped Skills im Cross-Funktionalen Team

T als Buchstabe aus 2 Strichen symbolisiert die FĂ€higkeiten einer Person = Skills. Zum Startpunkt eines Cross-Funktionalen Teams bringt jeder typischerweise eine Spezialisierung mit – das ist der senkrechte Strich. Ein Fachgebiet in dem eine tiefe Kenntnis und Erfahrung vorliegt. In „allen anderen“ Fachdisziplinen ist die Kenntnis sehr flach bzw. generalistisch – das symbolisiert der waagerechte Strich. Woher soll hier auch die Tiefe kommen. (Das ist nicht despektierlich gemeint und natĂŒrlich haben wir alle auch „vorher“ schon Kenntnisse in anderen Bereichen, aber zur Verdeutlichung spreche ich hier mal in Extremen).

T-Shape Skill Modell Pin
T-Shape Skill Modell

Zusammengesetzt ergibt sich ein T und beschreibt das typische Skillset zu Beginn der agilen Arbeitsweise. Fachmensch in einem Themenbereich, wenig Tiefe in allen anderen.

Das fĂŒhrt oft dazu, dass sich im Team „natĂŒrlicherweise“ gleich manifestiert, wer welche Aufgaben zu erledigen hat. Ist ja klar, wer der Fachmensch fĂŒr welches Thema ist. Und damit gibt es quasi direkt eine Zuteilung – wie eben auch in der Vergangenheit.

Bottle Necks durch Expertentum Pin
Bottle Necks durch Expertentum

Warum sollte sich das Àndern?

Da gibt es einige GrĂŒnde:

  1. Wir haben Lust auch andere Bereiche zu verstehen und zu lernen
  2. Wir wollen als Team flexibel werden und die Dinge tun, die gerade den meisten Wert haben, nicht ausschließlich bearbeiten können, was unsere Spezialisten-KapazitĂ€t hergibt

Es wĂ€re doch super, wenn wir von Aufgaben gemĂ€ĂŸ Spezialisten-KapazitĂ€t

T-Shape Experten als Bottle Necks Pin
T-Shape Experten als Bottle Necks

Hin zu: wir können liefern, was gerade gefordert ist kÀmen.

Ressourcen Flexibilität in agilen Teams Pin
Ressourcen Flexibilität in agilen Teams

Die Überschrift dazu ist mal wieder: mit unserer Zeit die maximalen Werte fĂŒr das Unternehmen zu liefern. Und dabei hilft es FlaschenhĂ€lse zu beseitigen.

Das drippy T-Shape Skill-Modell

Nun arbeitet das Team ja als Cross-Funktionales Team und vor allem auch als Team gemeinsam an Ergebnissen. Dabei entsteht ein Austausch, jeder lernt etwas ĂŒber andere Fachdisziplinen. Über einfache Aufgaben unterstĂŒtzen sich die Teammitglieder, es erwachsen Erfahrungen in anderen Disziplinen und eine grĂ¶ĂŸere Tiefe in diesen. Der waagerechte Strich des T’s bekommt Ausbuchtungen nach unten. So wie herunterlaufende Tropfen. Es entsteht ein Profil, welches aus unterschiedlichen Erfahrungstiefen verschiedener Disziplinen besteht. Deswegen wir dieses Modell auch gerne Drippy T oder tropfendes T genannt.

Drippy T-Shape Skill Entwicklung Pin
Drippy T-Shape Skill Entwicklung

Das Team hat in Form verschiedener Mitglieder jetzt immer mehr auch „flachere“ Kompetenzen in mehreren Köpfen. Diese flacheren Kompetenzen können aber auch einfache Aufgaben in anderen Kompetenzbereichen ĂŒbernehmen. Und die Tiefe der Kompetenz wĂ€chst mit jeder ĂŒbernommenen Aufgabe.

TIPP:

Der Start in diese Arbeitsweise ist oft mit emotionalen HĂŒrden verbunden oder nicht in der Vorstellungskraft (gerade bei Experten). Mein Vorschlag: startet einfach als Team und erklĂ€rt Euch gegenseitig, was ihr macht. Das fĂŒhrt zu einem Wissenswachstum und verhindert, dass krampfhaft Aufgaben anderer Experten-Bereiche ĂŒbernommen werden. Man wĂ€chst langsam hinein.

Perfekte Skill-Profile fĂŒr agile Team

Wenn man das zeitlich ins unendliche denkt, wĂŒrde da ein völlig ausgefĂŒlltes Quadrat entstehen. Jedes Teammitglied kann jede Aufgabe erfĂŒllen. Das ist realitĂ€tsfern, denn eine Kompetenz, die ĂŒber vielleicht Jahrzehnte studiert und erfahren wurde, wird sicher nicht in Monaten oder wenigen Jahren entsprechend vollstĂ€ndig aufgeholt.

Gleichzeitig zeigt sich der Vorteil. Wenn wir als Team in einem Bereich einen Engpass haben und schon vorher die Zeit investiert haben auch andere Mitglieder zu befĂ€higen, sind wir auf einmal in der Lage diese EngpĂ€sse zu bewĂ€ltigen. Wir werden unglaublich flexibel und immer lieferfĂ€hig, egal was auf uns zukommt. Und das ist genau unser Ziel: Wir wollen immer den grĂ¶ĂŸten Business Value liefern können und nicht Dinge erledigen „mĂŒssen“ weil wir fachliche EngpĂ€sse haben.

Ein Nebeneffekt: wenn alle Teammitglieder mehr und mehr der anderen Expertenbereiche verstehen, wird die Kommunikation besser und effektiver.

Ist Wissensvermittlung Zeitverschwendung?

Wenn ein Experte ein anderes Team Mitglied befĂ€higt, dann kostet das Zeit. Aber auch leichtgewichtige Aufgaben können abgegeben werden und dienen einer Entlastung und damit Skalierbarkeit. Vor allem der langfristige Blick bĂŒrgt ein großes Potenzial und im Team Transparenz zu schaffen, um als Team zu liefern steht ja eh auf der Agenda. Nebst dem Effekt, wie viel Spaß es macht gemeinsam Dinge zu erarbeiten.

Sind Experten unnötig in agilen Teams?

Wenn ich ĂŒber dieses Thema rede, ist oft die Frage: „Brauchen wir keine Experten mehr?“. Und wenn man da dogmatische Agilisten fragt, ist die Antwort auch oft: Generalisten mit guten MindSet sind viel wichtiger als Spezialisten. Meine Meinung weicht da etwas ab. Wir brauchen Experten, die Wissen ins Team bringen. Expertenwissen ist heute aber schnelllebiger als noch vor 10 oder 20 Jahren und dann auch mal ĂŒberholt. Es darf also nicht ĂŒberbewertet werden und es geht darum sich als Team weiterzuentwickeln.

Warum denn keine Rockstars und Experten-Egos?

Die viel kritischere Frage ist das MindSet des Experten. Im agilen Team ist kein Platz fĂŒr Experten, die Ihr Wissen nicht teilen wollen. Oder Rockstars, die fĂŒr ihr Tun alleine die Lorbeeren einheimsen wollen. Der Einzelne ist im Team in seiner WertschĂ€tzung und in seiner Wirkung untergeordnet. Das Team bekommt die Freiheit, die Verantwortung und die Credits. Wer dabei was beigetragen hat ist sekundĂ€r. Wenn ein Teil des Teams nicht zur Zufriedenheit des Teams beitrĂ€gt, muss das im Team gelöst werden.

Fazit: Expertenwissen als Kompetenz im Team ist wichtig. Es wird sicher nicht ersetzt, sollte aber im Sinne des Teams und der Produktions-FlexibilitĂ€t dazu fĂŒhren, dass andere Team-Mitglieder kompetenter werden.

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