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Business Model Canvas

Business Canvas Model oder Business Model Canvas (BMC) ist die Simulation eines GeschĂ€ftsmodells auf einer Seite was heißt das, auf einer A4 Seite. Die wesentlichen neun Faktoren: Partnerschaften, AktivitĂ€ten, Werteversprechen, Kundenbeziehung, Zielgruppe, SchlĂŒsselressourcen, Kundenzugang, Kosten und Erlös werden in eine ĂŒbersichtliche Beziehung gestellt.

Es bildet also systematisch ein GeschĂ€ftsmodell ab, sodass sich Zielgruppe fĂŒr Zielgruppe durch das GeschĂ€ftsmodell erarbeiten lassen und dabei auch die anderen Zielgruppen im Blick bleiben. Das hilft auch, schnell Beziehungen zwischen den Zielgruppen zu erkennen und auszubalancieren. Damit wird  berĂŒcksichtigt, dass man rasch in einer Art Brainstorming ein Ergebnis erzielt, was  dann  auch verfeinert werden kann. Es dient der effizienten Kommunikation des GeschĂ€ftsmodells und ersetzt an vielen Stellen den umfangreichen und oft unĂŒbersichtlichen Business Plan. So hat die IBB Berlin Brandenburg ihren klassischen Business Plan als ĂŒberholt erkannt und bietet mittlerweile eine Canvas-Variante an.

Hinter jeder Zielgruppe stehen konkrete Fragen, die wir beantworten können. Oder wir merken, dass vielleicht zu einigen Zielgruppen keine Antworten vorhanden sind. Super! Es ist wichtig, daran zu arbeiten.

Mit dem Business Model Canvas können dann auch verschiedene Varianten eines GeschĂ€ftsmodells durchgespielt werden. So bekommen alle Ideen eine Chance, bevor der nĂ€chste Investitionsschritt gegangen wird. Und: Ja, ein Business Model Canvas macht auch Sinn fĂŒr neu entwickelte Produkte, nicht nur fĂŒr GeschĂ€ftsmodelle.

Business Model Canvas – Überblick und Fragen

Ein BMC hat 9 Felder, die der Reihe nach abgearbeitet werden können.

Business Canvas Model Pin
Business Model Canvas als Überblick (ursprĂŒnglich von Alex Osterwalder entwickelt)
Zielgruppe Business Model Canvas

Zielgruppe (Customer)

  • FĂŒr welche Zielgruppen schaffen Sie wirklich Wert?
  • Wer ist Ihr wichtigster Kunde?
Versprechen Business Model Canvas

Werte-Versprechen (Value Proposition)

  • Welchen Kernwert liefern Sie dem Kunden?
  • Welche KundenbedĂŒrfnisse werden von Ihnen befriedigt?
bMC Kundenkanäle

Kunden-KanÀle (Channels)

  • Über welche KanĂ€le wollen Ihre Kunden erreicht werden?
  • Welche KanĂ€le funktionieren am besten? Wie viel kosten sie?
  • Wie können sie in Ihre und die Routinen Ihrer Kunden integriert werden?
Canvas Business Model Zielgruppe

Kunden-Beziehung (Customer Relationship)

  • Welche Beziehung erwartet der Zielkunde?
  • Wie können Sie das in Ihr GeschĂ€ft in Bezug auf Kosten und Format integrieren?
Umsatz im BMC

Erlös / Einnahmequellen (Revenue)

  • FĂŒr welchen Wert sind Ihre Kunden bereit zu zahlen?
  • Was und wie zahlen sie in letzter Zeit? Wie wĂŒrden sie am liebsten bezahlen?
  • Wie viel trĂ€gt jede Einnahmequelle zu den Gesamteinnahmen bei?
Schlüsselaktivitäten Business Model

SchlĂŒssel-AktivitĂ€ten (Key Activities)

  • Welche SchlĂŒsselaktivitĂ€ten erfordert Ihr Werte-Versprechen?
  • Welche AktivitĂ€ten sind am wichtigsten in Bezug auf VertriebskanĂ€le, Kundenbeziehungen, Erlösmodelle
?
Werteversprechen Business Model Canvas

SchlĂŒssel-Ressourcen (Key Ressources)

  • Welche SchlĂŒsselressourcen erfordert Ihr Werte-Versprechen?
  • Welche Ressourcen sind am wichtigsten in Bezug auf VertriebskanĂ€le, Kundenbeziehungen, Erlösmodelle
?
Canvas Business Model Kundenversprechen

SchlĂŒssel-Partner (Key Partners)

  • Wer sind Ihre wichtigsten Partner/Lieferanten?
  • Was sind die BeweggrĂŒnde fĂŒr diese Partnerschaften?

Kosten (Costs)

  • Was sind die grĂ¶ĂŸten Kosten in Ihrem Unternehmen?
  • Welche SchlĂŒsselressourcen/ AktivitĂ€ten sind am teuersten?

Vorteile des Business Model Canvas

Fokus: Wenn man die mehr als 40 Seiten „Zeug“ in einem traditionellen Businessplan weglĂ€sst, ist es besser möglich, zu Fokussieren. Das Business Model Canvas steigert Klarheit, um sich auf das zu konzentrieren, was das GeschĂ€ft vorantreibt (bzw. zu erkennen, was nicht zum KerngeschĂ€ft gehört und im Weg ist).

FlexibilitÀt: Es ist viel einfacher, das Modell zu verÀndern und Dinge auszuprobieren (aus der Planungsperspektive) mit etwas, das auf einem einzigen Blatt steht.

Transparenz: Dem Team wird es viel leichter fallen, das GeschÀftsmodell zu verstehen, und es ist wahrscheinlicher, die Vision zu transportieren .

Mit Business Canvas Model anfangen

Das erste Mal mit dem Canvas arbeiten heißt visualisieren: ausdrucken oder auf ein Whiteboard malen, dann einfach loslegen


Die Elemente fĂŒr das Unternehmen werden Schritt fĂŒr Schritt ausgefĂŒllt und dann hinterfragt:

  1. „Macht das Sinn?“
  2. „Was sind die wichtigsten VerknĂŒpfungen und Komponenten des Modells?

Ich persönlich arbeite gerne mit Klebezetteln, dann kann jeder Gedanke, jede Antwort durch eine bessere ersetzt  und die Vorlage muss nicht erneuert werden.

Business Model Canvas Beispiel Pin
Business Model Canvas Beispiel

Arbeiten mit Business Model Canvas

1. Zielgruppe

Zielgruppen-Dimensionen

Handelt es sich um einen einseitigen oder mehrseitigen Markt? Wenn es ein mehrseitiger Markt ist, werden mindestens so viele Canvas‘ erzeugt, wie es Kundensegmente gibt.

Ein Beispiel fĂŒr einen solchen, mehrseitigen Markt sind Medienunternehmen wie Spiegel (spon.de): Sie haben Leser auf der einen Seite und Werbekunden auf der anderen Seite.

Meine Empfehlung wÀre hier pro Kunden-Zielgruppe ein BMC anzufertigen, es wird auch in anderen Bereichen pro Zielgruppe spezifische Antworten geben. Ein Leser von Spiegel braucht etwas anderes als ein Werbekunde.

Der nÀchste Schritt ist, sich den idealtypischen Kunden genau vorzustellen. Diese Visualisierung hilft, weitere Antworten sehr konkret geben zu können.

  • Wie sieht er aus?
  • Wie alt ist er oder sie?
  • Als was arbeitet die Persona?
  • Welche Art von Schuhen tragen sie?

Und wir sollten verstehen, was die Kunden in Ihrem Produktbereich denken, sehen, fĂŒhlen und tun. Es geht sowohl um KĂ€ufer als auch Nutzer des Produkts (viele Persona werden beides sein).

  • Welche Aufgabe erledigen wir fĂŒr den Kunden?
  • Welches BedĂŒrfnis befriedigen wir?

Es gibt keine neuen Verhaltensweisen – ein bestehendes BedĂŒrfnis/Problem gilt es zu erkennen und spezifische Alternativen zu identifizieren. Unsicher? Einfach mal ein paar Kunden fragen. Die Zielgruppe und BedĂŒrfnisse mĂŒssen klar sein vor den nĂ€chsten Schritten.

Ergebnis:

Eine Liste von Persona, geordnet nach Kunden-Zielgruppen, bei mehr als einer Zielgruppe. Ich empfehle, eine Priorisierung: Wen wĂŒrden wir zuerst ansprechen? Wen als nĂ€chstes? Und so weiter


Anmerkungen:

Es kann sein, dass dieser Schritt mehr Zeit in Anspruch nimmt als die weiteren. Er bildet aber die Grundlage und ist insofern wichtig. Das Canvas ist ein Werkzeug, keine Strategie und nicht alle neun Blöcke sind gleich gewichtet. Die Paarung von Kunden-Zielgruppen und Wertangeboten ist die wirklich wichtige „unabhĂ€ngige Variable“, die alles andere im GeschĂ€ftsmodell antreiben sollte.

2. Werte-Versprechen (USP)

  • Welche der Probleme oder BedĂŒrfnisse, die Sie in Ihren Persona identifiziert haben, erfĂŒllen Sie?
  • Was ist das Einzigartige an Ihren Value Propositions und
  • warum bevorzugt Ihr Kunde Sie gegenĂŒber seinen aktuellen Alternativen?

Vielleicht haben wir eine ganze Menge davon – und das ist gut so. Wenn wir hier anfangen, notieren wir alle auf einem Whiteboard, einer Karteikarte, einem Post-It, etc. Danach werden sie geordnet, priorisiert und aussortiert.

  • Welche Dinge tun wir, die einen Kunden tatsĂ€chlich dazu bringen, uns einem Mitbewerber oder einer Alternative vorzuziehen?

Sobald wir diese isoliert haben, werden sie den Kunden-Zielgruppen zugeordnet.

Ergebnis

Eine priorisierte Liste von Value Propositions und VerknĂŒpfungen von jeder Persona zu den fĂŒr sie relevanten Werten.

Anmerkungen

Oft glauben wir die Welt des Kunden zu verstehen, haben aber noch keine messbare BestĂ€tigung dafĂŒr, weil es sich um ein neues Projekt handelt. Am besten diese Unsicherheit mit etwas Demut akzeptieren und spĂ€ter einen Weg finden, um Beweise zu sammeln.

Und: Werte Verspechen geht natĂŒrlich viel einfacher, wenn ein Unternehmen seine eigenen Werte definiert hat und lebt.

3. Kunden-KanÀle

Zu den KanĂ€len gehören die Wege, um das Angebot an die Zielgruppe zu kommunizieren, sowie Wege, ĂŒber die das Produkt verkauft wird.

Wenn z. B. GlĂŒhbirnen fĂŒr LeuchtkĂ€sten verkauft werden und es eine Website gibt, ĂŒber die alle LeuchtkĂ€sten gekauft werden, ist diese Website ein Verkaufskanal. Wenn Google AdWords verwendet wird, ist das auch ein Kanal (um Aufmerksamkeit zu bekommen). Wenn eine Drittfirma im Spiel ist, die GlĂŒhbirnen repariert, wenn sie kaputt gehen, ist auch das ein Kanal.

Beispiele:

Social Media, VortrÀge, E-Mail-Newsletter, Networking, Google, bezahlte Anzeigen, Vertriebsmannschaft, Pressearbeit, Messen, TV, Radio

Ergebnis

Eine Liste wichtiger KanĂ€le, verknĂŒpft mit Persona bzw. Zielgruppen.

Anmerkungen

KanĂ€le und der nĂ€chste Punkt, Kundenbeziehungen, definieren die Schnittstelle zum Kunden. Es ist wichtig, die gesamte „Reise“ des Kunden  konkret zu denken. FĂŒr die meisten Unternehmen ist der Weg, Aufmerksamkeit zu generieren, ein anderer als die Betreuung.

Eine weitere Überlegung ist, ob uns die KanĂ€le genĂŒgend Einblick in den Kunden geben. Nicht sicher? Hypothesen aufschreiben und spĂ€ter ĂŒberlegen, wie sie messbar gemacht werden können.

4. Kunden-Beziehungen

  • Wie interagiert der Kunde mit Ihnen wĂ€hrend des Verkaufs- und Produktlebenszyklus?
  • Haben sie einen festen persönlichen Ansprechpartner, den sie sehen?
  • Rufen sie an?
  • Erfolgt die gesamte Interaktion ĂŒber das Internet?
  • Sehen sie Sie ĂŒberhaupt nicht, sondern sprechen stattdessen mit einem Kanal?

Ein Lackmustest kann sein, sich die folgenden Fragen zu stellen:

  • Kann das Werte-Versprechen auf diese Weise an den Kunden geliefert werden?
  • Habe ich den ganzen Weg von der Werbung ĂŒber den Verkauf bis hin zum Service nach dem Verkauf abgedeckt?
  • Kann ich die Zahlen realistisch erreichen?

Beispiele:

Persönlich, ĂŒber Vermittler, Online, Veranstaltungen, per Telefon

Ergebnis

Eine Beschreibung der Kundenbeziehungen, eine Differenzierung zu den verschiedenen Zielgruppen.

Hinweise

Vor allem geht es um die Validierung der Zielgruppe und deren Beziehung zu den Werte-Versprechen. Wenn dies bedeutet, dass Sie in den ersten Tagen persönliche UnterstĂŒtzung fĂŒr die Kunden anbieten, um die Zielgruppe zu erkunden und zu validieren, ist das Ok.

5. Einnahmequellen

An diesem Punkt sollten Zielgruppen und Werte-Versprechen den UmsÀtzen zugeordnet werden.

  • Erlösmodell 1 wird durch Zielgruppe 1 und dem Werteversprechen 2 erlöst.
  • Etc. 


Ergebnis

Eine Liste von Erlösmöglichkeiten, die mit Zielgruppen gepaart auf einzelnen Werte-Versprechen basiert.

Anmerkungen

An diesem Punkt mal kurz die Hubschrauber-Perspektive einnehmen und sich das Bild ansehen. Die nĂ€chsten vier Schritte befassen sich mit der „Infrastruktur“, dem internen Teil, den wir brauchen, um das bisher erarbeitete zu liefern.

6. SchlĂŒssel-AktivitĂ€ten

Dies sind die entscheidenden Dinge, die das Unternehmen tun muss, um seine Produkte anzubieten und den Rest des Unternehmens zum Laufen zu bringen – wenn zum Beispiel der Verkauf ĂŒber Dritte Teil des Modells ist, dann sind AktivitĂ€ten rund um das Kanal-Management wahrscheinlich ziemlich wichtig.

FĂŒr ein produktgetriebenes Unternehmen gehört dazu wahrscheinlich auch, das kontinuierliche Lernen ĂŒber Kunden und neue Technologien einzusetzen, um ein besseres Produkt zu entwickeln. Wenn das Unternehmen eine Reihe von Dingen fĂŒr eine bestimmte Zielgruppe liefert (z. B. umfassende IT fĂŒr Anwaltskanzleien), beinhaltet dies wahrscheinlich die Aufrechterhaltung einer ĂŒberragenden Expertise in dem Fachgebiet und die Entwicklung oder den Erwerb von Produkten und Dienstleistungen, die gut dazu passen. FĂŒr ein InfrastrukturgeschĂ€ft (z. B. ein Energieversorgungsunternehmen) gehört es wahrscheinlich dazu, die Infrastruktur zuverlĂ€ssig in Betrieb zu halten und sie effizienter zu machen.

Beispiele:

Beratung, Design, Web-Entwicklung, Reparatur, Fahrservice

Ergebnis

Eine Liste der SchlĂŒsselaktivitĂ€ten, die mit den Werte-Versprechen Ihres Unternehmens verknĂŒpft sind.

Anmerkungen

Die Analyse sollte hinterfragen, ob bestimmte AktivitÀten und Ressourcen tatsÀchlich zum Kern des Unternehmens gehören.

7. SchlĂŒssel-Ressourcen

SchlĂŒsselressourcen sind die strategischen Vermögenswerte, die Sie in einem grĂ¶ĂŸeren oder gezielteren Ausmaß als Ihre Konkurrenten haben oder brauchen. Das Business Model Canvas beinhaltet drei KerngeschĂ€ftstypen : Produkt, Zielausrichtung und Infrastruktur. Diese neigen jeweils dazu, Ă€hnliche Arten von SchlĂŒsselressourcen zu haben.

Ergebnis

Eine Liste der SchlĂŒsselressourcen, die mit den SchlĂŒsselaktivitĂ€ten Ihres Unternehmens verknĂŒpft sind.

Anmerkungen

Produktorientierte Unternehmen haben eine Art von differenziertem Produkt. Apple  ist ein solches Unternehmen. Die SchlĂŒsselressourcen in produktgetriebenen Unternehmen sind typischerweise wichtige Talente in kritischen Fachbereichen und angesammeltes geistiges Eigentum in Bezug auf ihr Angebot. Den Absatz verstehe ich nicht.

Zielausgerichtete Unternehmen schaffen eine gewisse Synergie rund um eine bestimmte Zielgruppe. Wenn Sie beispielsweise ein Unternehmen grĂŒnden wĂŒrden, das sich um alle IT-BedĂŒrfnisse von Anwaltskanzleien kĂŒmmert, wĂ€re das ein Ziel-getriebenes Unternehmen. Diese Unternehmen verfĂŒgen in der Regel ĂŒber Fachwissen ĂŒber ihre Zielgruppe, eine Reihe von wiederholbaren Prozessen und manchmal ĂŒber eine Infrastruktur, wie z. B. Servicezentren.

Infrastruktur-getriebene Unternehmen erzielen Skaleneffekte in einem spezifischen, hochgradig wiederholbaren Bereich. Die Telekommunikation ist traditionell ein InfrastrukturgeschĂ€ft. Die SchlĂŒsselressourcen fĂŒr diese Art von GeschĂ€ft sind, Sie ahnen es, verschiedene Arten von physischer oder virtueller Infrastruktur.

8. SchlĂŒssel-Partnerschaften

Die Schwerpunkte des Unternehmens sollten an dieser Stelle geschÀrft werden.

  • Welche AktivitĂ€ten und Ressourcen sind wichtig, passen aber nicht zu der klaren Strategie?
  • Was liegt außerhalb unseres KerngeschĂ€fts?
  • Könnten Partner einige dieser AktivitĂ€ten ĂŒbernehmen? Und warum? Welche?

Ich empfehle, die SchlĂŒsselpartner den SchlĂŒsselaktivitĂ€ten zuzuordnen. Wenn eine AktivitĂ€t eine SchlĂŒsselaktivitĂ€t ist, ist sie immer noch Teil des GeschĂ€ftsmodells. Auf diese Weise  identifizieren wir die spezifischen Partner fĂŒr SchlĂŒsselaktivitĂ€ten.

Ergebnis

Eine Liste der SchlĂŒsselpartnerschaften mit Hinweisen auf ihre Beziehung zu den SchlĂŒsselaktivitĂ€ten.

9. Kosten

Den Erlös haben wir vorher bearbeitet, nun zu den Kosten:

  • Was treibt die Kosten?
  • Sind diese Kosten gut auf die wichtigsten Werte-Versprechen abgestimmt?
  • Sind die Kosten eher fix oder variabel, vielleicht auch abweichend bei verschiedenen GeschĂ€ftsmodellen?
  • Sind sie eher linear in ihrer Skalierung oder eher fix?

Diese Punkte sollten im Hinterkopf sein, wenn das Modell optimiert wird. Um die Dinge miteinander zu verknĂŒpfen, wĂŒrde ich mir ansehen, wie die SchlĂŒsselaktivitĂ€ten die Kostenstruktur bestimmen:

Wenn es grĂ¶ĂŸere Kostenkomponenten gibt, die nicht einer SchlĂŒsselaktivitĂ€t zugeordnet sind, lohnt ein prĂŒfender Blick.

Ergebnis

Eine Liste der Kostenstrukturelemente mit Hinweisen auf ihre Beziehung zu den HauptaktivitÀten.

Das Canvas ist fertig.

Im folgenden Abschnitt finden Sie ein paar analytische Ideen und VorschlĂ€ge fĂŒr die nĂ€chsten Schritte.

NĂ€chste Schritte im Business Model Canvas

Die wichtigsten und offensichtlichsten Anwendungen des Canvas sind die folgenden Fragen:

  • Ist es sinnvoll?
  • Könnte es besser sein?
  • Versteht der Rest meines Teams die Idee und stimmt ihr zu?
  • Haben Sie zusĂ€tzliche Ideen?

KonkurrenzfÀhigkeit

Der Canvas hilft gut dabei, das GeschÀft zu verstehen, was ein guter Anfang ist. Auch das Wettbewerbsumfeld ist wichtig. Gibt es einen langfristigen Wettbewerbsvorteil?

Auch fĂŒr die Wettbewerber kann man versuchen, möglichst nah an ein realistisches BMC zu kommen.

Weiterer, schöner Artikel: BMC, User Story, Personas, Value Proposition als Quartett-value-proposition/

WeiterfĂŒhrende Artikel


Fragen zu Business Model Canvas

Was ist ein Canvas?

Canvas bedeutet zu deutsch Leinwand. Im ĂŒbertragenen Sinne beschreibt es Komplexes auf einer Seite darzustellen. Bekannteste Anwendungen in der GeschĂ€ftswelt sind das Business Model Canvas, das Lean Canvas oder das Value Proposition Canvas.

Was bedeutet Business Model Canvas?

Business Model Canvas bedeutet ein gesamtes GeschĂ€ftsmodell auf einer Seite zu modellieren unter BerĂŒcksichtigung aller neun wichtigen Dimensionen: Partnerschaften, AktivitĂ€ten, Werte-Versprechen, Kundenbeziehung, Zielgruppe, SchlĂŒsselressourcen, Kundenzugang, Kosten und Erlös.

Warum Business Model Canvas?

Heute ersetzt das Business Model Canvas hĂ€ufig den klassischen Business Plan. Durch die Aggregation auf einem Blatt lassen sich ZusammenhĂ€nge einfach bearbeiten, gut ĂŒber das GeschĂ€ftsmodell kommunizieren und Varianten durchspielen. Bei einem langen Businessplan geht der Überblick schnell verloren und der Prozess ist aufwĂ€ndig.

Was ist das Canvas Model?

Ein Canvas Model modelliert komplexe UnternehmenszusammenhĂ€nge auf einer Seite. Es kann fĂŒr ein ganzes GeschĂ€ftsmodell erstellt werden (BMC) oder aber auch fĂŒr einzelne Produkte (Value Proposition Canvas). Es dient dem Fokus auf das Wesentliche und unterstĂŒtzt eine einfache Kommunikation.

Was ist ein Business Model?

Ein Business Model ist die theoretische Simulation eines gesamten GeschĂ€ftes. Es berĂŒcksichtigt alle Dimensionen, die einen Erfolgsfaktor darstellen können. Kundengewinnung, Marketing sowie Produktion sind Hauptfelder neben der dazugehörigen Finanzlandschaft.

Was ist Value Proposition Canvas?

Ein Value Proposition Canvas ist im Gegensatz zum Business Model Canvas kunden- und produktorientiert. Es beginnt mit einer Defizit-Sicht des Kunden und modelliert in einer grĂ¶ĂŸeren Tiefe die BedĂŒrfnisse und Probleme des Kunden. Erst im zweiten Schritt widmet es sich der Lösungslandschaft: dem Produkt und Werte-Versprechen.

Warum Business Model Canvas?

Ein Business Model Canvas ermöglicht eine schnelle Erstellung eines GeschÀftsmodells oder einfachen Business Plans. Durch den Fokus auf einer Seite können Varianten des Modells leicht erzeugt und verglichen werden.

Was sind SchlĂŒsselaktivitĂ€ten?

SchlĂŒsselaktivitĂ€ten sind die Dinge, die Unternehmen tun, um das Werteversprechen dem Kunden gegenĂŒber zu erfĂŒllen. Es handelt sich um die internen Handlungen, die dann zu dem gewĂŒnschten externen Ergebnis fĂŒhren. Hierbei geht es um die wichtigsten TĂ€tigkeiten, nicht um eine umfassende Liste.

Was sind SchlĂŒsselpartner?

SchlĂŒsselpartner sind externe Unternehmen oder Partner, die uns dabei unterstĂŒtzen, die SchlĂŒsselaktivitĂ€ten fĂŒr unsere Kunden zu erfĂŒllen. Wichtig: welche SchlĂŒsselaktivitĂ€ten machen das Alleinstellungsmerkmal aus? Diese sollten intern erfĂŒllt werden! Welche nicht dazu gehören? Diese können an SchlĂŒsselpartner abgegeben werden.

Was sind Key Activities?

Key Activities sind SchlĂŒsselaktivitĂ€ten im Business Model Canvas. Es sind die HaupttĂ€tigkeiten, die ein Unternehmen erbringt, um ein Kundenversprechen zu erfĂŒllen. Klarheit ĂŒber Key Activities zu haben bedeutet den richtigen Fokus auf die Kundengewinnung und die Kundenzufriedenheit zu legen.

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