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SCARF Modell

Voraussichtliche Lesedauer: 10 Minuten

Es ist dir wahrscheinlich bereits aufgefallen, das moderne Managementans├Ątze und F├╝hrungstheorien gern mit Akronymen arbeiten. Diese Sonderf├Ąlle von Abk├╝rzungen, bei denen bestimmte Wortgruppen abgek├╝rzt auf ihren ersten Buchstaben zu einem neuen Begriff zusammengesetzt werden, machen viele der innovativen Ans├Ątze besonders anschaulich. Typische Beispiele wie VUCA oder BANI bleiben schnell im Ged├Ąchtnis haften. Etwas ├Ąhnliches gilt f├╝r das Akronym SCARF, das der gleichnamigen SCARF-Methode Sinn und Bedeutung gibt. Mit SCARF lernst du hier ein ma├čgebliches Konzept des Neuroleadership kennen.

Das SCARF-Modell

Es kann in seiner praktischen Umsetzung die Produktivit├Ąt in Arbeitsteams erheblich steigern helfen. Dabei macht es bestimmte menschliche Reaktionen der Teammitglieder wissenschaftlich erkl├Ąrbar. Das kann die Zusammenarbeit insbesondere in Projektteams erleichtern. Nicht jeder Konflikt erscheint dann als dramatisches Ereignis und bedroht nicht mehr den Projekterfolg. Viele typische menschliche Verhaltensweisen und Konflikte k├Ânnen mit SCARF als das angesehen werden, was sie letztendlich sind: Nat├╝rliche Reaktionen des menschlichen Gehirns auf bestimmte Szenarien und Impulse von au├čen.

Was ist Neuroleadership?

In den letzten Dekaden konnten mit innovativen Untersuchungsmethoden in den Neurowissenschaften interessante Erkenntnisse ├╝ber die Funktion des menschlichen Zentralnervensystems einschlie├člich des Gehirns gemacht werden. Mit modernen bildgebenden Verfahren gelang es zum Beispiel, bestimmte Reaktionen bei der Informations├╝bertragung zwischen einzelnen Synapsen im menschlichen Gehirn sichtbar zu machen. Es konnte etwa gezeigt werden, welche Bereiche des Gehirns bei welchen Gedanken oder Handlungsweisen besonders aktiv sind. Begriffe wie Belohnungssystem oder emotionales System sind vielen von uns heute schon gel├Ąufig, wenn es um Bed├╝rfnisse und Verhaltensweisen von Menschen geht. Dabei wissen wir heute auch recht genau, wie beispielsweise ├ängste entstehen, wenn Grundbed├╝rfnisse oder Ziele eines Menschen von diesem als bedroht angesehen werden k├Ânnen. Ebenso entsteht ein Wohlgef├╝hl, wenn von au├čen ein Impuls eintrifft, der als Belohnung angesehen wird. Hier werden in verschiedenen Bereichen im Gehirn bestimmte Teilsegmente aktiv wie etwa die Amygdala bei Bedrohungen. Es spielt sich das ab, was von vielen Wissenschaftlern, aber auch Laien als primitive Reaktion bezeichnet wird. Im Falle einer Bedrohung fl├╝chten wir, greifen wir an oder stellen uns tot. Umgekehrt f├╝hlen wir uns wohl und leisten mehr, wenn unser Belohnungssystem aktiviert wird. Wir sind dann auch kooperationsbereiter und lernwilliger. K├Ânnen wir bewusst und gezielt das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn aktivieren? Genau darauf steuert das Neuroleadership mit dem SCARF-Modell zu.

Die Verarbeitung ├Ąu├čerer Impulse erfolgt im Gehirn ├Ąu├čerst schnell. In nur wenigen Sekunden entscheiden die Nervenzellen, ob ein Impuls eine Bedrohung oder eine Belohnung darstellt. Neuroleadership verkn├╝pft die Erkenntnisse der Neurowissenschaften mit modernen Managementtheorien. Die Bezeichnung Neuroleadership pr├Ągten der Unternehmensberater David Rock und der Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz. Hinter dem Neuroleadership verbergen sich methodische Ans├Ątze und Strategien, die es unter anderem erm├Âglichen, mit bestimmten Ver├Ąnderungen und Entwicklungen in Unternehmen auf der F├╝hrungsebene besser umzugehen. Dabei wird das Belohnungssystem in den Managementansatz einbezogen.

SCARF – das Akronym der Grundbed├╝rfnisse

David Rock ging es bei der Entwicklung des SCARF-Modells vor allem darum, im mehrj├Ąhrigen Austausch mit f├╝hrenden Neurowissenschaftlern Muster zu identifizieren, die sich positiv auf Leistung, Lernbereitschaft und weitere Eigenschaften gesunder Unternehmensumfelder wie Kooperation auswirken.

SCARF steht f├╝r

  • Status – dt. Status
  • Certainty – dt. Sicherheit
  • Autonomy – dt. Autonomie
  • Relatedness – dt. Zugeh├Ârigkeit
  • Fairness – dt. Fairness

Die Stichworte bezeichnen typische Grundbed├╝rfnisse, die wir Menschen in jedem Umfeld menschlicher Beziehung haben. Das gilt dann ebenso f├╝r ein unternehmerisches Umfeld. Rock spricht in diesem Zusammenhang auch von den 5 SCARF-Dimensionen, weil diese 5 Grundbed├╝rfnisse das Belohnungs- und Bedrohungssystem des menschlichen Gehirns besonders intensiv aktivieren. Unser Gehirn ├╝berwacht st├Ąndig sehr aufmerksam, wie es um die Erf├╝llung dieser 5 Faktoren in bestimmten Situationen bestellt ist. Auf den Punkt gebracht: Defizite bei diesen Bed├╝rfnissen wirken wie eine Bedrohung auf uns, die Erf├╝llung der Bed├╝rfnisse wie eine Belohnung.

Die SCARF-Dimensionen im Detail

Der Status

diese Dimension bezeichnet eine Position von Teammitgliedern im Verh├Ąltnis zu den anderen Teammitgliedern. Wir w├╝nschen uns hier, dass unsere Kompetenz anerkannt und unsere Leistung gew├╝rdigt wird. Im Umgang mit dem Status kann es sinnvoll sein, die Anerkennung tats├Ąchlich in Bezug auf die Leistung zu erkl├Ąren und nicht bezogen auf die Person. Die W├╝rdigung einer Person erh├Âht den Status des Gew├╝rdigten zulasten des Status anderer Teammitglieder.

Die Sicherheit (Certainty)

Hier sind Vorhersehbarkeit, Stabilit├Ąt und Transparenz des Arbeitsumfeldes angesiedelt. Manche Menschen reagieren intensiv selbst auf kleinere Verschiebungen in diesen Bereichen. Sie empfinden es dann so, als w├Ąre ihre Sicherheit insgesamt gef├Ąhrdet. Damit k├Ânnen Ver├Ąnderungen zu einer Bedrohung erwachsen und werden in der Folge unter Umst├Ąnden heftig bek├Ąmpft. Allerdings sind die Menschen hier verschieden. W├Ąhrend einige neugierig auf Ver├Ąnderungen reagieren, wehren andere diese scheinbare Bedrohung sofort ab. Diesem Faktor kann man im Team entsprechen, indem ein verl├Ąsslicher und nachvollziehbarer Rahmen f├╝r die Arbeit geschaffen wird.

Die Autonomie (Autonomy)

Menschen sind per se freiheitlich und unabh├Ąngig ausgerichtet. In diesem kann man Autonomie als etwas verstehen, das in einem bestimmten Umfeld die freie Gestaltung und Kontrolle jedes Einzelnen erm├Âglicht. Im Arbeits- und Projektplanungsbereich geht es dabei wesentlich um Entscheidungsspielr├Ąume. Nicht alle Menschen empfinden eine intensiv ausgepr├Ągte Autonomie als positiv. Einige Teammitglieder k├Ânnen sich bedroht f├╝hlen, wenn ihre Entscheidungsspielr├Ąume als zu gro├č empfunden werden. Hier muss in einem Team eine Balance zwischen Fremdbestimmtheit und Autonomie gefunden werden.

Die Verbundenheit (Relatedness)

Menschen entwickeln in Gruppen ein Zugeh├Ârigkeitsgef├╝hl. Das gilt auch f├╝r Arbeitsteams. Ist die Zugeh├Ârigkeit bedroht, weil sich ein Teammitglied beispielsweise ausgeschlossen f├╝hlt, wird das als bedrohlich und schmerzhaft empfunden. Dieses Schmerzempfinden geht zur├╝ck auf eine archaische Struktur. In fr├╝heren Zeiten konnte der Ausschluss aus einer Gruppe lebensbedrohlich sein. Anders ausgedr├╝ckt, wir Menschen sind soziale Wesen. Wir w├╝nschen uns soziale Zugeh├Ârigkeit. Bei der Arbeit in einem Team muss dieser Aspekt ber├╝cksichtigt werden, damit sich kein Teammitglied ausgeschlossen f├╝hlt. Gerade die Dimension Verbundenheit hat einen hoch emotionalen Charakter.

Fairness

Wie Zugeh├Ârigkeit w├╝nschen sich Menschen Gerechtigkeit. Empfinden wir in einem Arbeitsumfeld, dass es gerecht zugeht, ist das ein positives Gef├╝hl. Haben wir dagegen das Gef├╝hl, dass es ungerecht zugeht, schafft das ein Klima der Bedrohung. Wir reagieren auf diesen Aspekt h├Ąufig sehr sensibel. Im Team m├╝ssen wir achtsam mit dieser Dimension umgehen, damit bei einzelnen Teammitglieder nicht das Gef├╝hl der Ungerechtigkeit entsteht.

Neben diesen Beschreibungen zu den Dimensionen bieten sich auch bestimmte Fragestellungen an, die die jeweilige Dimension exakt auf den Punkt bringen:

  • Der Status – sind wir besser oder schlechter, beziehungsweise ebenso wichtig wie andere?
  • Die Sicherheit – wie berechenbar ist unser Umfeld, und was haben wir f├╝r die Zukunft zu erwarten?
  • Die Autonomie – bis zu welchem Grad sind wir selbstbestimmt und haben Kontrolle ├╝ber unser Leben?
  • Die Zugeh├Ârigkeit – f├╝hlen wir uns mit den anderen sicher, geh├Âren wir dazu?
  • Die Fairness – haben wir das Gef├╝hl, gerecht oder ungerecht behandelt zu werden?
Scarf Modell Pin
SCARF: Status – Certainty – Autonomy – Relatedness – Fairness

Das SCARF-Modell als F├╝hrungsstil

Rock unter anderem in seinem Buch „Your Brain at Work“ wie SCARF eine Erkl├Ąrung daf├╝r bietet, warum sich Menschen in einer unternehmerischen Umwelt in bestimmter Weise erhalten, wenn sie mit unterschiedlichen Impulsen und Situationen konfrontiert werden. Ebenso soll das SCARF-Modell aber auch F├╝hrungsans├Ątze aufzeigen, die es erm├Âglichen in einem unternehmerischen Umfeld in Einklang mit den biologischen Vorg├Ąngen im menschlichen Gehirn eine Wohlf├╝hlatmosph├Ąre zu schaffen. Das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn soll angesprochen werden. Wertsch├Ątzung, Kooperation und anderen positiv besetzte Zust├Ąnde dominieren in einer SCARF- gesteuerten Umgebung.

SCARF in der Praxis

Was kann ein Blick auf SCARF in der Zusammenarbeit bewirken?

Ein typisches Szenario in einem Arbeitsteam: Das Teammitglied A ist zurzeit mit seinem Aufgabenbereich sehr gut ausgelastet. Aus diesem Grund bestimmt der Teamleiter B, dass A zun├Ąchst nicht in das neue Projekt eingebunden wird. Folgerichtig wird A auch nicht zum ersten Projekt Meeting eingeladen. Wird der Vorgang f├╝r A nicht transparent gemacht, kann dieser die ausgebliebene Einladung als Bedrohung f├╝r die Dimensionen Zugeh├Ârigkeit und Status verstehen. Deshalb wertet er im Gespr├Ąch und bei einem Folge Meeting das neue Projekt ab.

L├Âsung: Die beiden Dimensionen Status und Zugeh├Ârigkeit sollten im Hinterkopf verbleiben, wenn jemand aus nachvollziehbaren Gr├╝nden nicht in einen Vorgang oder ein Projekt eingebunden wird. Hier geht es um Kommunikation und Transparenz, um eine subjektiv empfundene Bedrohungslage gar nicht erst entstehen zu lassen.

Eine weitere h├Ąufig vorkommende Situation: Der Teamleiter B m├Âchte das Teammitglied C bei einer schwierigen Tabellenkalkulation unterst├╝tzen. Er stellt dabei nicht die Kompetenz von C in Abrede, h├Ąlt die Aufgabe aber f├╝r so gro├č, dass seine Unterst├╝tzung hilfreich sein k├Ânnte. Das Teammitglied C k├Ânnte sich hier bei mangelnder Kommunikation und Transparenz in seiner Autonomie bedroht f├╝hlen. Dementsprechend reagiert der Betroffene gegen├╝ber B vielleicht abwehrend und aggressiv.

L├Âsung: Auch hier ist eine transparente Kommunikation im Vorfeld unabdingbar, um Missverst├Ąndnisse zu vermeiden.

Interessant ist bei beiden genannten Beispielen, dass in bester Absicht gehandelt wurde, dass aber dennoch Bedrohungssituationen f├╝r bestimmte Dimensionen bei beteiligten Teammitgliedern entstehen konnten. Die beste Absicht nutzt also nichts, wenn sie nicht entsprechend eindeutig kommuniziert wird.

Gut gemeint ist oft nicht gut gemacht.Click to Tweet

Noch ein Beispiel: Der Teamleiter B nimmt ein weiteres Teammitglied D auf, weil der Arbeitsanfall in einem Projekt so gro├č ist, dass er die personelle Unterst├╝tzung f├╝r notwendig h├Ąlt. Wird ├╝ber diesen Aspekt nicht gesprochen, k├Ânnten sich andere Teammitglieder beispielsweise in ihrem Sicherheitsbereich und bei ihrem Status bedroht f├╝hlen.

L├Âsung: Auch hier geht es wieder um transparente Entscheidungen und eine gute Kommunikationsstruktur.

In allen geschilderten Konfliktsituationen kann die Arbeit mit dem SCARF-Modell dabei helfen, echte Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen. Das Modell weckt Verst├Ąndnis f├╝r Reaktionen von Menschen im gegenseitigen Miteinander, die diese aufgrund neuronaler Automatismen im menschlichen Gehirn teilweise kaum beeinflussen k├Ânnen. Sie werden sich ihrer Motivation f├╝r bestimmte Reaktionen auch oft nicht bewusst. Wird hier im Team angemessen reagiert, beziehungsweise idealerweise schon proaktiv im Vorfeld eine m├Âgliche Bedrohungslage f├╝r die klassischen Dimensionen in Betracht gezogen, kommt es erst gar nicht zu konfrontativen Abwehrreaktionen. Es ist wichtig zu verstehen, dass diese teilweise emotionalen Abwehrreaktionen nichts mit der Sachebene in der Teamarbeit zu tun haben. Es handelt sich hingegen um stark subjektive Empfindungen, die gerade nicht sachlich begr├╝ndet sind. Man k├Ânnte auch sagen, bestimmte Verhaltensweisen triggern automatisierte neuronale Reaktion. Es gilt hier ein Gef├╝hl f├╝r das Gegen├╝ber und sich selbst zu entwickeln. Dabei kann das SCARF-Modell dazu beitragen, konfliktfreier und effektiver zusammenzuarbeiten.

Was ist SCARF?

SCARF ist ein englisches Akronym und steht f├╝r Status, Certainty (dt. Sicherheit), Autonomie, Relatedness (dt. Zugeh├Ârigkeit) und Fairness. Es ist ein Modell menschenorientiert im Unternehmen zu f├╝hren.

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